Lingkaran Setan Kodependensi

Apa yang terjadi bila Anda mengelola manusia seperti mengelola barang? Mereka tak akan percaya lagi bahwa kepemimpinan dapat menjadi sebuah pilihan. Kebanyakan orang memandang kepemimpinan sebagai suatu posisi dan karena itu tidak memandang diri mereka sebagai pemimpin. Membuat kepemimpinan pribadi sebagai sebuah pilihan adalah sama seperti memiliki kebebasan untuk bermain piano. Itu adalah kebebasan yang harus didapatkan, diraih, dan baru kemudian kepemimpinan itu menjadi sebuah pilihan.
Sebelum hal itu terjadi, orang-orang berpikir bahwa hanya pihak yang memegang otoritaslah yang berhak memutuskan apa yang harus dikerjakan. Dengan begitu, mungkin secara tak sadar mereka justru mengizinkan diri untuk dikontrol seperti barang. Kalaupun mereka melihat adanya kebutuhan, mereka tidak berinisiatif untuk bertindak. Mereka menunggu diberitahu apa yang harus dilakukan oleh orang yang memiliki jabatan formal, dan kemudian mereka menanggapinya sesuai dengan petunjuk. Konsekuensinya, mereka akan menyalahkan para pemimpin formal kalau ada sesuatu yang tidak beres, dan memuji atau menghargai mereka bila hal-hal berjalan dengan baik. Lalu para pemimpin formal itu akan berterimakasih kepada orang-orang tersebut atas "kerjasama dan dukungan mereka".
Keengganan yang begitu meluas untuk mengambil inisiatif, untuk bertindak secara independen, tanpa disuruh-suruh, hanya mem-perbesar keharusan para pemimpin formal untuk mengarahkan atau mengelola para bawahan mereka. Mereka percaya bahwa itulah yang harus mereka lakukan agar para pengikutnya mau bertindak. Siklus itu dengan cepat akan membesar menjadi ko-dependensi, masing-masing saling tergantung. Kelemahan yang dimiliki oleh masing-masing pihak saling mendukung dan pada akhirnya juga mem-benarkan perilaku pihak lain. Semakin seorang manajer mengontrol, dia juga semakin menguatkan dan membangkitkan perilaku yang mengharuskan adanya kontrol yang lebih besar lagi; dengan kata lain dia harus mengelola dengan semakin ketat. Budaya kodependen yang berkembang di situ akhirnya dilembagakan sedemikian sampai tak seorang pun bertanggung jawab. Sejalan dengan waktu, baik pemimpin maupun para pengikutnya menguatkan peran mereka masing-masing dalam suatu "perjanjian" yang terjadi secara tak sadar. Mereka saling menggembosi kekuatan mereka, dengan percaya bahwa orang lain harus berubah dulu sebelum lingkungan mereka sendiri dapat menjadi baik. Siklus yang sama juga muncul dalam keluarga, antara orangtua dan anak-anak mereka.

Persekongkolan gelap seperti ini ada di mana-mana. Tak banyak orang yang bahkan cukup berani, untuk mengetahui bahwa itu ada dalam diri mereka. Bila mereka mendengar masalah ini dikemukakan, secara spontan mereka melihat di luar diri mereka. Ketika sedang mengajarkan materi ini kepada peserta dalam jumlah yang besar, setelah sekitar dua jam saya sering berhenti sejenak dan menanyakan hal ini, "Berapa banyak di antara Anda yang menyukai materi ini, tetapi merasa bahwa orang yang sebenarnya memerlukan materi ini justru tidak ada di sini?" Mereka biasanya meledak dalam tawa, tetapi kebanyakan orang mengangkat tangannya.

Mungkin Anda pun berpikir bahwa orang yang sesungguhnya memerlukan buku seperti ini bukan orang yang sedang membaca buku ini. Pikiran itu sendiri menyingkapkan kodependensi. Apabila Anda membaca buku ini dan memikirkan kelemahan-kelemahan orang lain, sebenarnya Anda sedang memperlemah diri Anda sendiri, dan memberi kekuatan yang lebih besar pada kelemahan-kelemahan mereka itu untuk terus menyedot insiatif, tenaga, dan gairah hidup Anda.

Bahkan organisasi-organisasi yang terbaik, yang dengannya saya pernah bekerja selama lebih dari empat puluh tahun belakangan ini, juga dipenuhi dengan masalah. Kesakitan yang muncul dari masalah dan tantangan ini menjadi lebih akut lagi karena perubahan yang terjadi di dunia ini. Tantangan seperti itu pada umumnya dapat dibedakan menjadi tiga: menyangkut organisasi, hubungan, dan pribadi.
Pada tataran organisasi, sebuah falsafah manajemen yang me-nekankan pengendalian menentukan kinerja, komunikasi, kompensasi/imbalan, pelatihan, informasi, dan sistem-sistem inti lainnya, yang pada dasarnya mengekang bakat dan suara kita. Falsafah kendali ini memiliki akarnya di Zaman Industri, dan telah menjadi pola pikir manajemen yang diandalkan oleh orang-orang yang memiliki jabatan, yang terjadi di segala macam industri dan profesi. Sekali lagi, saya menyebutnya "Pola Pikir Kebendaan" dari Zaman Industri.
Pada tataran hubungan pertalian, kebanyakan organisasi juga dipenuhi dengan kodependensi. Secara umum boleh dikatakan tidak ada kepercayaan, dan banyak orang juga kekurangan keahlian maupun perangkat pikir yang tepat untuk berbuat sesuai dengan bakat mereka yang memang berbeda-beda, secara otentik dan kreatif. Kendati sistem organisasi dan praktik manajemen yang bersifat amat mengekang dengan sistem kontrol yang ketat memberi andil besar terbentuknya kodependensi, masalah itu diperparah lagi oleh fakta bahwa banyak orang dididik dan dibesarkan dengan dibanding-bandingkan dengan orang lain di rumah, bersaing dengan orang lain di sekolah, di klub olahraga, dan di tempat kerja. Pengaruh-pengaruh yang amat kuat itu menumbuhkan mentalitas berke-kurangan {scarcity mentality), sehingga banyak orang merasa kesulitan untuk benar-benar bisa merasa bahagia ketika melihat orang lain berhasil.

Pada tataran pribadi, organisasi-organisasi itu penuh dengan orang-orang yang berbakat, cerdas, dan kreatif pada setiap tingkat, yang merasa gerah, tertekan, kurang dihargai, dan tak terinspirasi. Mereka frustrasi, dan menjadi tidak percaya bahwa mereka memiliki kekuatan dan kemampuan untuk mengubah lingkungan mereka.